刘畅：新希望的数字化探索

题记：2021年9月19日，北大国发院暨南南学院承泽园新院区落成启用庆典举办，北大国发院校友会、国发院传播中心与BiMBA商学院联合邀约国发院BiMBA商学院教授团队及校友，举办以“深度数字化时代的管理变革”为题的庆典分论坛。本文根据新希望六和股份有限公司董事长、北大国发院EMBA校友刘畅的演讲整理。

我从小笼罩在第一代创业者的“阴影”之下。在生活中，爸爸是特别成功的企业家，妈妈是特别成功的学霸兼企业家。在公司里，我共事的是陈春花老师这样的大学者。可想而知，这样的成长环境既能带给我极好的训练，也在无形中让我承受着非同寻常的压力。

汲取父辈的创业精神

我特别羡慕第一代企业家们追求梦想的精神，就像咱们国发院的林毅夫老师一样，不管是不是抱着篮球游的，但这一代人为了梦想，真的敢于游过大海。

我们这一代人面临的环境没有那么多的新机遇，不是每个人都能再有那么大的梦想和激情，我们该怎么办？

到今天，我回到新希望集团已经差不多十年。这十年，随着我在新希望工作的时间越来越长，才慢慢地、更深刻地感受到了父辈们创业的不易，感受到了我作为受益者应有的感恩，以及我作为传承者应有的责任。因为成就一家好公司非常不容易，它早已不是一个人的公司，也不是一家人的公司，甚至已经不是一代人的公司，今年新希望已经创业40年。

我的父辈们最早从1982年就开始创业，选择农业为起点。作为高考恢复后的第一批大学生，四位父辈有一位学计算机、一位学无线电，我爸爸学机械，三叔学的是农业。

从创业起，父辈们一直在寻觅，最终找到饲料加工这个创业突破口。他们从工科男的结构型思维出发，重新审视饲料这个行业，发现这是一个具备标准化和规模化潜力的产业。做这一行需要有先进的配方技术、机械设备和农业人才，他们就去筹措。具备条件以后，他们又再参照国外先进公司的成功案例，然后义无反顾地投身其中。到今天，新希望集团已经是全球第二大饲料公司。

如此大的企业规模意味着什么？

我还记得和陈春花老师最初相识时，新希望已经是“饲料大王”，但也面临着行业增长减速、收入和利润双双下降的现实。那时候，我们内部曾一度以为业绩破千亿犹如探囊取物，但真正实现这一目标花了三年时间。

这三年间，我们做了很多尝试和改变，有成有败。今天站在这里分享我们传统产业的数字化探索，还有些忐忑，因为我们的数字化资历尚浅，很多战略还在路上。

寻觅企业发展的新模式

和陈春花老师的合作让我们更认真地重新思考自己，开始调整对产业和组织的认知。随着数字化时代的到来和深入，作为一家行业龙头，如果再一味固守“我是老大”的传统思维，沿用以KPI为核心的管理方式，未来将注定无法适应新的环境。而且，饲料业内部的同质化竞争，早已不是什么新鲜事。各家产品相似、技术相仿，最后往往只能通过价格战来一决雌雄。按照农产品本身的周期规律，各家公司虽然还能保持微利，但想要业绩破千亿是很难的。

在此背景下，企业不能再走以前的老路。

在我家，爸妈聊天以商业话题为主，我从小就耳濡目染。因此，传统的商业模式对我影响很大。我很感恩与陈春花老师相遇，在陈老师的帮助下，我逐渐从习以为常的传统商业思维中脱离出来，学会站在宏观战略和组织演化的双重角度看整个公司的管理和运营，这种改变让我获益良多。

今天的新希望，70%的业务仍然是做蛋白质的供应端。蛋白质这个行业，其实是先用植物蛋白转成动物蛋白，再把动物蛋白加工转变成为消费品。如果以屠宰端为节点，往前看是大宗商品逻辑，天然具有周期性。往后看是消费市场逻辑，具有比较高的恒定价值。

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